Oggi viviamo in un mondo interconnesso, aperto e dinamico, in cui i tempi di attesa e di risposta si contraggono sempre più. L’interazione è continua, si sviluppa su vari livelli e canali, al confine tra fisico e virtuale. Naturalmente tutto questo tocca anche il sistema bancario che sta cercando strategie efficaci per adattarsi al meglio ai repentini cambiamenti.
Per supportare i percorsi di Digital Transformation, le banche devono progettare un comparto di information technology (IT) ben organizzato, strutturato e affidabile, in grado di garantire solidità e sicurezza nell’erogazione dei servizi. Questo IT deve essere proattivo rispetto alla velocità del mercato e dell’innovazione.
Dunque, l’IT (fondamentale catalizzatore dei cambiamenti della banca) è chiamato a una sostanziale variazione di paradigma, poiché deve sia rispondere a principi di stabilità e sicurezza per mantenere saldo ciò che si è costruito fino a oggi, sia diventare sempre più agile e veloce per adeguarsi con tempestività alle nuove sfide dell’era digitale.
Alla spinta dell’innovazione tecnologica si stanno rapidamente affermando nuovi paradigmi di business fondati su logiche di piattaforma ed economie di rete, con impatti sui modelli di management, sui livelli di performance e sull’intera organizzazione aziendale.
Nel sostenere i percorsi di Digital Transformation, risulta importante il potenziamento della sinergia e del dialogo tra IT e Business. Molte realtà stanno lavorando per definire un linguaggio univoco e comprensibile dalle diverse funzioni aziendali attraverso la formalizzazione delle specifiche architetture (di processo, funzionali, di business capability, informative, applicative e infrastrutturali).
Affinché la gestione dei sistemi informativi aziendali non venga percepita nella mera dimensione tecnico-operativa, ma sia riconosciuta anche come fattore abilitante al cambiamento di business, occorre valorizzare le persone tramite lo sviluppo di nuovi mestieri e il potenziamento di diverse professionalità. La rilevazione CIPA-ABI 2021 – Convenzione Interbancaria per l’Automazione (CIPA) e l’Associazione Bancaria Italiana (ABI)- mostra che in media il 66% dei dipendenti IT delle banche è stato coinvolto in corsi di formazione.
In ottica di sviluppo futuro delle skill, il 57% dei gruppi bancari evidenzia un gap di competenze in ambito Cloud Management. Qualunque sia lo specifico contesto di business su cui si agisce, i dati sono al centro della Digital Transformation nelle banche, che hanno il compito di saper trasformare in innovazione l’enorme mole di dati a disposizione per avere successo.
Occorre lavorare in un’ottica di strategia basata sui dati, definendo ciò che i maggiori analisti di settore chiamano “data strategy”. Innanzitutto, per trovare il giusto livello di integrazione tra data strategy e business strategy è necessario un robusto framework di Information Governance in grado di tracciare e analizzare i flussi di dati, sia a livello di processo sia a livello di applicazioni (Data Lineage). Diversi studi hanno rilevato che molte banche sono già dotate di strumenti per la mappatura delle informazioni attraverso il Business Glossary e il Data Dictionary, e per l’identificazione delle relazioni source-target che permettono di ricostruire e interpretare come i dati fluiscono in azienda.
Naturalmente gli strumenti non bastano, ma è fondamentale anche saper comprendere il valore dei dati ed estrarre da questi il valore dalle attività di Data Governance. Senza una cultura data driven diventa complicato riuscire a interpretare le potenzialità offerte dalle più attuali tecnologie dell’informazione. Occorre dunque uno sforzo di trasformazione culturale nel mindset aziendale.
Altrettanto devono essere individuati dei Building Blocks di un’architettura solida anche nel futuro. Si preferiscono scelte infrastrutturali basate, ad esempio, su logiche a Microservizi o Container. Deve essere assicurata la governabilità di un sistema, ossia la capacità di operare in contesti dinamici mantenendo i livelli di servizio target. Quindi occorrono appropriati modelli di monitoraggio delle performance (ad esempio strumenti di Application Performance Management). È importante anche lavorare sulle caratteristiche di elasticità (capacità di reagire a situazioni di stress), flessibilità (capacità di includere rapidamente nuove esigenze e servizi) scalabilità (capacità di affrontare crescite di richieste in termini di volumi, utenti o di nuovi canali) e orientamento all’innovazione. A tal proposito si pongono all’attenzione i temi delle tecnologie Cloud Native, dell’orientamento ai servizi, della standardizzazione e dell’automazione.
Oltre a competenze legate al mondo IT (conoscenza di sistemi, modelli, metodologie e principi di IT Governance), sono necessarie anche competenze di Business, con particolare riferimento alla capacità di interpretare esigenze attuali e future, di coordinare, gestire progetti, definire priorità, valutare i rischi, pianificare task, dialogare con vari interlocutori e sviluppare un’attitudine di leadership.
Nel percorso di evoluzione e trasformazione digitale i temi della conformità alle normative, del governo dei rischi e della sicurezza non possono essere trascurati. Nell’ultimo decennio il panorama dei rischi cyber è radicalmente cambiato, adattandosi all’evoluzione delle nuove tecnologie informatiche, ai nuovi paradigmi di elaborazione dei dati (sempre più imperniate su logiche distribuite e Multi Cloud) e ai sistemi di protezione. Per questo motivo i principali attori del settore si sono trovati a dover evolvere costantemente i propri meccanismi di difesa e i paradigmi di IT Security, con impatti significativi anche sul piano degli investimenti.
Analogamente, deve esserci una forte attenzione per i temi su IT Compliance anche in ragione dell’evoluzione del contesto normativo italiano e comunitario, per cui la spesa viene fatta principalmente per adeguarsi ai requisiti di vigilanza e alla normativa sui mercati finanziari e sui sistemi di pagamento.
